探析中小型PCB企业管理的出路及其趋势

时间:2015-07-17  返回上一页

我国的中小型企业为数众多,特别是作为PCB行业,由于早期利润高,求大于供的市场原因,涌现了


大批的中小型企业,其分布之广,数量之大。因此,在利润偏薄,管理决定成败的今天,探寻中小型


企业的科学管理模式,从而让中小型企业安全、快捷地驶入健康发展的快车道,便显得尤其有意义,


但中小型企业应该如何来实施管理,从而创建科学、高效的管理组织呢?
  中小型PCB企业管理的现状及其瓶颈
  当前我国中小型企业的管理现状分为三种:一是没有管理的“管理”;二是有管理,但表现形式较


为粗放;三是有管理,但不是自己企业自然发展的结晶,而是“泊来品”,基本上属“照抄照搬”型。现分


别予以简析。
  1、没有“管理”的管理,即企业没有固定的管理模式,全靠命令和指挥行事。这在刚刚建立或建立


不久的私营家族式企业中体现得尤为明显。在这种企业里,没有组织架构,没有明确分工,往往一个


员工要身兼多种职务,人治的成分贯穿其中,企业的管理全靠亲情关系的自觉性来维持,命令或指挥


充斥企业管理全过程,通常有一个核心的领导人物来掌管着企业的上上下下,掌控着企业的发展命脉


,一旦这个精神支柱倒塌,企业便面临多种危机,由于这种管理完全靠亲情来驾驭企业,因此,具有


诸多不稳定性和不确定性,发展到一定程度,会严重阻碍企业的发展。
  2、有管理但较粗放。这在刚刚渡过生存危险期的中小型企业里占据多数,这种企业处在发展的


不规范期,是典型的企业转型过程的产物。这类企业比较鲜明的特点就是,有管理体系,有组织架构


,有规章制度,但却没有执行。在这种企业里,管理制度的制定者与执行者,往往同为一个部门,这


样做的结果是,制度与管理流于形式,严重存在有法不依,执法不严,违法不纠,纠而不彻底等等现


象。在这种企业里,一些领导的一句话,可能就会使管理制度失去效力,或免于处罚,或立等受奖,


完全不按“章法”办事,人治凌驾于“法”治,使企业上上下下,无章可循,只能靠看领导的脸色或猜领导


的心思行事,最终往往使企业倍受蒙蔽,人人敢怒不敢言,直到企业四面楚歌,企业领导才能幡然醒


悟。
  3、有管理,但却严重超前,管理形式与企业实际运作状况不配套、不协调。这在一些有一定规


模与实力的中小企业里较为常见。这类中小企业已经发展到较高阶段,急于向规范型、管理型的大企


业过渡,由于“激进”或“急于求成”,往往会通过借助外界力量或从同类大品牌企业里采取“挖”或“拿来”


的形式,“照抄照搬”一些大企业的组织体系、规章制度,并往往“生吞活咽”,也不管自己能不能消化,


这种盲目引进的结果是,抛弃了自己好的传统与管理模式,而生搬硬套地给自己穿上“过于肥大”的管


理“外套”,使企业的实际情况与这些太过于规范和超前的管理模式相脱钩,给企业带来不适症,以致


管理内容超脱于企业实际,并往往较难发挥效用,最终使企业的管理事倍功半,出力不讨好。
  中小型PCB企业管理的出路及其趋势
  中小型企业要想真正地规范起来,从而找到一个适合自己的管理模式,就必须坚持一个原则:即


管理模块与企业实际要配套、协调,合适的才是最好的;掌握两个工具:即学习和创新,在学习中创


新,在创新中学习,企业拥有了以上的方法,其管理才能持续有力,才能蓬勃发展,才能走上规范之


路。
  1、坚持配套、协调原则:所谓管理,就是企业通过组织活动把企业的各项战略目标进行分解、


计划、执行、检核与修正的一系列的行为过程,也即我们经常所说的PDCA管理流程循环。这个管理


流程在中小型企业同样适用。只不过中小型企业在选用管理模式时,要坚持配套、协调原则。
  这里所指的配套,就是管理模式的推出,要与企业的发展阶段相呼应,相般配。比如设立企业的


组织体系、组织流程等战略构架时,要充分结合企业的运营实际,即要建立相对完善的职能部门,又


要避免人浮于事,虚岗过多等现象,在充分考虑运营成本的前提下,尽量体现人尽其用,物尽其材。
  这里所说的协调,就是管理工具及其手段的运用,要与企业的管理水平、管理平台、管理力度相


适应。比如,有的中小型企业,在自己的监控体系还没有建立的情况下,就照搬一些大企业的种种做


法:发放大量的工作表单、进行近似苛刻的过程考核、制定“汗牛充栋”式的管理规定,结果呢,由于


没有专业化的控制与督导流程,过分拔高考核目标,最终不仅使大量表格起不到应有的作用,过分的


考核造成大量的人员流失,而且也使企业的管理制度失去效力而不得不束之高阁,真是浪费了金钱,


却发挥不了应有的作用。因此,中小型企业的管理必须讲究协调性、适用性。管理手段与管理工具只


有对应了企业的发展水准,其效用才能最大化,才能使管理水平更上一个新的台阶。
  2、创建学习型管理组织。即中小企业的管理模式,要在学习中不断加以完善和提升,而不是盲


目的引进和利用。中小型企业在管理过程中要不断学习大企业的一些好的做法,但并不是说要去一股


脑地学习它的全部甚至包括“糟粕”,而是要学习其成功管理的精髓,并能更好地加以辨别,学会“古为


今用,洋为中用”,并不断地加以思考,“学而不思则罔,思而不学则殆”,在学习中思考,在思考中学


习。而不是象一些中小型企业,把一些大企业的管理模式奉为“真经”,并大加追捧与抬高,甚至全盘


在企业推广,也不考虑自己的资源支撑不支撑,最后的结果是贪大求全,本来想一口吃个胖子,结果


导致“消化不良”,企业管理秩序一片大乱。因此,作为未来生力军的中小型企业,在管理的过程中,


在学习的过程中,一定要学会“汲取精华,剔除糟粕”,只有建立了懂学习、会学习的管理组织,中小


企业才能在未来的市场竞争中,与时俱进,从而政令畅通,游刃有余,而立于不败之地。
  3、要学会在学习中创新。中小型企业学习的目的是什么?是“抄袭”、是“一字不漏”地“照搬”吗?


答案当然是否定的。中小型企业之所以要建立学习型组织,其出发点就是要在学习的基础上,不断地


在管理方式上加以创新,从而摸索出一套适合自己的管理模式。那么,中小型企业都是要在哪些管理


方面有所创新呢?一是组织创新;即中小型企业在学习一些大品牌的过程中,要学会组织流程再造,


要根据自己发展的过程与阶段,适时增加或删减一些组织机构,比如,安阳健丰饼厂,05年为了扩大


海外出口,设置了海外贸易部,直属营销公司,发挥了专业化的效果。二是制度创新;即中小型企业


要在学习过程中,不断完善自己的规章制度,使之更贴近运营与市场实际,规章制度不一定要大而全


,但一定要切实和可执行。比如,国华公司在05年8月,迎合企业大发展的形势,推出了流程再造计


划,其中一项重要内容就是制度创新,该创新的核心就是量化和细化了岗位职责和实施了目标责任制


,使考核有根有据。三是激励方式创新;中小型企业吸引人才的一项重要举措就是有挑战和竞争力的


薪酬激励机制。因此,中小型企业在管理过程当中,要不断地加大激励的力度,在此前提下,不断创


新激励方式,使之更能激发人的战斗力和潜力。比如,笔者服务过的一家中小型企业,在薪酬设计方


案中,首次为营销人员设置了工龄补贴和出差意外保险,显示了企业人性化管理的一面,强化了员工


的凝聚力、向心力,使销量和利润节节攀升。由此可见,中小型企业的管理模式创新在其发展历程中


是多么重要。
  每个中小型企业都想长成“参天大树”,但并不是每一个中小型企业都能长成“参天大树”,中小型企


业只有摈弃了管理上的浮躁与短视,真正地认真审视自己,不断地在管理中学习,在学习中创新,中


小型企业的管理才能更上台阶,才能获得真正意义上的提升,才能在企业的发展过程中锦上添花,从


而走上规范化、制度化的健康发展之路。

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